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Ce dossier sert de document de fond pour vérifier le positionnement AWA, le marché ciblé, les lignes d'offre, les marges modélisées, le besoin de financement et les risques. Les chiffres sont des hypothèses internes de pilotage tant qu'ils ne sont pas remplacés par des clients, revenus et usages réels.
Repères prudents du dossier
scénario central · à valider par le terrainSommaire du dossier
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Résumé opérationnel
AWA se positionne comme un opérateur local de transformation numérique pour les TPE et indépendants ultramarins. Ce résumé présente l'équipe, la clientèle visée, les avantages concurrentiels, la stratégie commerciale, la rentabilité visée, le financement recherché et la vision 2029.
Sous-parties du chapitre
Sous-partie 1
Équipe, portage et lecteur cible
Sous-partie 2
Client cible, besoin prioritaire et avantage concurrentiel
Sous-partie 3
Stratégie commerciale, diffusion et repères de rentabilité
Sous-partie 4
Besoin de financement et vision 2029
Action/Web/Antilles est portée par Franck-Olivier MONOTUKA et s'adresse aux TPE, indépendants et petites structures ultramarines qui cherchent à mieux attirer, vendre et suivre leur activité.
AWA associe présence digitale, vente, relation client, accompagnement et automatisation dans une offre pensée pour un déploiement local et progressif.
Le projet est porté par Franck-Olivier MONOTUKA. Le renforcement visé porte sur la vente, le déploiement, le support et le pilotage autour d'un noyau déjà engagé.
TPE, indépendants, commerces et porteurs de projet ultramarins qui doivent attirer, vendre, relancer et piloter sans empiler plusieurs outils mal coordonnés.
Positionnement local, accompagnement de proximité, continuité entre services, vente, relation client et automatisation, au lieu d'un empilement de solutions génériques.
Positionnement
AWA combine services d'acquisition, outils métier, relation client et automatisation pour des entreprises encore peu équipées et mal servies par les solutions généralistes.
Le marché visé reste insuffisamment équipé en outils simples, accompagnés et adaptés au terrain ultramarin. AWA s'en distingue par une offre continue reliant services, produits métier, relation client et automatisation.
Entrée par missions simples et rendez-vous terrain, puis conversion vers des paiements mensuels seulement si l'usage est confirmé.
Le scénario central cherche un équilibre à confirmer après 12 mois de ventes, sans promettre une rentabilité automatique.
Cap 2029: 90 clients payants, 150 K€ de chiffre d'affaires et 8-12 K€ de revenus mensuels suivis, si la preuve locale se confirme.
Le marché reste ouvert parce que beaucoup de petites structures ultramarines doivent encore publier, vendre, encaisser, relancer et suivre leurs opportunités avec des outils dispersés, peu adaptés à leur contexte et rarement accompagnés sur le terrain.
Les repères ci-dessous résument le marché adressé, les jalons commerciaux et la trajectoire financière du scénario central. Les conventions de calcul et les éléments de méthode figurent en annexe.
Antilles
Marché prioritaire
Martinique et Guadeloupe d'abord, avant toute extension plus lointaine.
à confirmer
Équilibre
à confirmer par des ventes et des paiements réellement encaissés
150 K€
CA 2029
projection centrale de chiffre d'affaires à horizon 2029
+10 K€
Résultat 2029
avec 8-12 K€ de revenus mensuels suivis dans le scénario central
Signaux de mise sur le marché
Services -> suivi
Entrée commerciale
Le projet vise un financement d'amorçage destiné à finaliser l'offre, renforcer la diffusion commerciale et franchir le point mort dans le scénario central.
Besoin de financement
Le scénario d'amorçage retient un ticket indicatif de 30 K€ - 50 K€. Des variantes de financement jusqu'à 2,5 M€ sont présentées plus loin selon l'ambition retenue et le type de partenaire recherché.
Le scénario central vise un besoin cumulé maximal de 38 K€ avant retour à une génération nette positive, avec un point mort visé en à confirmer.
Finalisation utile au client
Corriger ce qui bloque la vente ou l'usage quotidien, sans multiplier les fonctionnalités secondaires.
Vente locale et démonstrations
Financer les rendez-vous, les supports simples, les démonstrations et quelques campagnes très ciblées.
Portage du projet, compétences déjà réunies et cadre de gouvernance retenu pour soutenir le développement.
Sous-parties du chapitre
Sous-partie 1
Profil du fondateur et rôle du porteur
Sous-partie 2
Équipe actuelle et compétences déjà couvertes
Sous-partie 3
Recrutements à prévoir et gouvernance cible
Sous-partie 4
Coordonnées et ancrage local
Le projet repose aujourd'hui sur un porteur identifié, un socle produit déjà constitué et une montée en puissance progressive de l'organisation.
Portage du projet
Le projet est aujourd'hui porté par une structure resserrée. Le développement 2027-2029 suppose des renforts commerciaux, support et pilotage à mesure de la montée en charge.
Identité du porteur
Franck-Olivier MONOTUKA
Fondateur d'Action/Web/Antilles et interlocuteur principal pour les échanges investisseurs, partenaires et institutions.
Contact : contact@actionwebantilles.com
Le noyau actuel couvre déjà le produit, la coordination et une partie du cadrage commercial. Les postes complémentaires seront ouverts au rythme de la diffusion et du service client.
Portage identifié
Un interlocuteur unique porte déjà la vision, les arbitrages et les échanges de place avec investisseurs et partenaires.
Socle déjà tangible
Le code AWA permet déjà de prouver la présence d'applications, d'un schéma de données commun et d'une base technique exploitable.
Compétences déjà couvertes
Produit, coordination, cadrage commercial et structuration technique sont déjà présents dans le noyau actuel, même si la capacité d'exécution reste à élargir.
Porteur du projet et direction
La page s'appuie sur un interlocuteur identifié, qui porte le cadrage, les arbitrages de marché et la relation avec partenaires et investisseurs.
Le développement suppose des renforts ciblés et une gouvernance simple. L'organisation proposée accompagne la montée en charge commerciale et opérationnelle.
La gouvernance proposée repose sur un pilotage resserré, un rythme régulier d'arbitrage et un suivi simple de l'exécution.
Le porteur, l'adresse de référence et l'ancrage territorial précisent le cadre des échanges avec investisseurs, partenaires et institutions.
Identité du porteur
Franck-Olivier MONOTUKA
Fondateur d'Action/Web/Antilles et interlocuteur principal pour les échanges investisseurs, partenaires et institutions.
Contact : contact@actionwebantilles.com
Référence de l'agence
113 rue Blénac, 97200 Fort-de-France
Base d'ancrage utilisée dans ce dossier pour qualifier le portage local, la proximité terrain et le cadre des échanges documentaires avant toute documentation juridique dédiée.
Genèse et problème terrain
Le projet est né d'un constat simple: beaucoup de petites structures ultramarines doivent encore vendre, relancer, encaisser et piloter avec des outils dispersés ou peu adaptés. La réponse AWA s'est donc construite comme un ensemble progressif de services, d'applications métier et d'automatisations déjà suffisamment avancés pour soutenir une mise sur le marché réelle.
Sous-parties du chapitre
Sous-partie 1
Constat terrain et origine du projet
Sous-partie 2
Irritants clients et limites des solutions actuelles
Sous-partie 3
Premières réponses déjà visibles dans le produit
Sous-partie 4
Signaux de mise sur le marché et maturité observable
Le projet est né d'un besoin commercial et opérationnel observé sur le terrain: publier, vendre, encaisser, relancer et suivre avec plus de continuité.
Constat d'origine
AWA a été conçu pour réunir accompagnement, outils métier et pilotage dans une même chaîne de valeur. La genèse du projet découle de ce besoin et non d'une logique de catalogue logiciel.
L'origine du projet tient à une observation simple : sans un cadre concret pour publier, vendre, relancer et suivre, beaucoup de petites structures ultramarines restent prisonnières d'outils dispersés et d'actions commerciales irrégulières.
Les difficultés rencontrées par les petites structures ultramarines expliquent le positionnement d'AWA et la place disponible sur le marché.
Constat de marché
Les premiers développements répondent à des problèmes précis de visibilité, de vente, d'encaissement et de suivi commercial.
Outils souvent dispersés entre catalogue, messagerie, paiement, relance et suivi commercial.
Faible continuité entre visibilité, conversion, vente et pilotage quotidien.
Manque d'accompagnement de proximité pour transformer l'outil en usage réel.
Solutions trop génériques pour les contraintes locales de paiement, de langue et de diffusion.
Plusieurs briques du dispositif sont déjà visibles dans le produit et dans le code.
Les éléments ci-dessous présentent le pipeline commercial, les jalons de diffusion et la logique d'usage retenus pour la mise sur le marché.
Cycle de vente cible
30 à 60 jours
Du contact entrant à la signature avec 10-20% de conversion finale visée.
Canal principal
40%
Part de la vente directe terrain dans la mécanique commerciale du scénario central.
Jalon fin 2027
110 clients
Objectif de la phase d'accélération 2027 après structuration initiale et industrialisation de l'acquisition.
Vision pipeline 2029
4 000 leads
Volume de contacts visé dans la phase leadership avec 22% de conversion cible et 880 clients sur l'année.
Preuves de mise sur le marché
Offre intégrée
AWA porte une offre hybride: des services commercialisés par l'agence pour déclencher les premiers résultats, puis des logiciels SaaS qui prolongent la relation en revenus récurrents, options avancées, packs et diffusion indirecte.
Sous-parties du chapitre
Sous-partie 1
Services agence commercialisables
Sous-partie 2
Logiciels SaaS et plateformes opérées
Sous-partie 3
Bénéfices client par brique
Sous-partie 4
Rôle de chaque offre et synergies inter-apps
Le premier niveau de l'offre correspond à ce que l'agence vend déjà ou peut vendre immédiatement, avant l'extension par les plateformes.
Services agence
Site vitrine, audit, référencement local, contenus, relances, automatisations utiles et accompagnement constituent déjà une gamme commercialisable lisible, activable rapidement et adaptée aux TPE et indépendants locaux.
Service agence
AWA vend des sites vitrines assistés, des pages d'offre et des landing pages pensées pour rassurer, clarifier l'offre et déclencher plus de demandes sérieuses.
Rôle dans le modèle
Cette ligne ouvre la relation commerciale et prépare l'entrée vers les offres récurrentes plus outillées.
Les briques SaaS et plateformes opérées prolongent l'accompagnement en usage métier, en revenus récurrents et en capacité de distribution.
Logiciels et plateformes
TisitMarket, Rosie Business Hub et Hub-Antilles Pro forment le cœur SaaS. La Suite AWA Commerce Local et les options partenaires prolongent la valeur par l'activation communautaire et la distribution.
Permet à un commerce local de mettre ses produits en ligne, encaisser, gérer ses commandes et gagner en visibilité marketplace avec un parcours plus simple.
Chaque brique apporte un bénéfice client immédiat et prolonge ensuite la durée de la relation avec AWA.
Les services agence et Marketing boutique dans Rosie aident d'abord à rendre l'offre visible, compréhensible et activable rapidement.
TisitMarket transforme la présence numérique en canal de vente, avec gestion du catalogue, des commandes et des paiements.
Rosie Business Hub, son CRM et son bureau vendeur aident à relancer, organiser, répondre et suivre plus proprement les opportunités commerciales.
L'IA, les routines marketing et les passerelles inter-apps allongent la valeur du client au-delà de la première vente.
La valeur ne vient pas seulement de chaque produit isolé, mais de la circulation commerciale et des effets de continuité entre les surfaces AWA.
Client TisitMarket → Rosie Business Hub → CRM. La valeur vient de la continuité entre acquisition, vente et pilotage.
Données transversales enrichissant chaque produit et donnant une base plus cohérente pour piloter contenus, marketing et relation client.
La marketplace peut renforcer la boucle vendeurs/acheteurs ; cet effet reste à confirmer à plus grande échelle.
Marché visé et segmentation
Le plan d'affaires part d'abord d'une base locale concrète : des entreprises encore peu outillées, un besoin de numérisation utile et une logique d'extension qui se construit par étapes, pas par effet d'annonce.
Sous-parties du chapitre
Sous-partie 1
Territoires prioritaires
Sous-partie 2
Segmentation par type de client
Sous-partie 3
Taille de marché et repères TAM / SAM / SOM
Sous-partie 4
Ordre de déploiement géographique
AWA ne prétend pas servir d'emblée tout l'espace caribéen. La logique défendue ici est de partir d'un premier terrain de preuve suffisamment dense pour apprendre, vendre et stabiliser l'exécution.
Segment prioritaire
L'enjeu n'est pas de viser trop large trop tôt, mais de partir d'un marché où les besoins terrain sont nets : présence numérique faible, outils peu adaptés, besoin d'accompagnement et de performance commerciale plus claire.
Logique de développement
L'ouverture régionale reste importante, mais elle vient après la preuve locale. La profondeur de marché est réelle, avec une stratégie d'exécution progressive et défendable.
Le marché n'est pas homogène. Il faut distinguer les profils de clients servis pour lire correctement le potentiel commercial, l'effort d'accompagnement et le rythme d'adoption.
Base observée
476 755
unités légales actives
Siège situé en Guadeloupe, Martinique, Guyane, La Réunion ou Mayotte. Agrégation AWA sur le stock SIRENE open data du 1er avril 2026.
Volume observé
211 827
211 827 unités légales actives relèvent de la catégorie juridique entrepreneur individuel. C'est le socle le plus large pour une offre simple à lancer, visible vite et pilotable sans équipe technique dédiée.
Stock SIRENE 01/04/2026, catégorie juridique 1000, siège actif en 971, 972, 973, 974 ou 976.
Volume observé
273 763
273 763 unités légales actives sont classées PME dans SIRENE. Cela confirme un tissu économique dominé par des structures qui arbitrent d'abord sur le temps gagné, la lisibilité commerciale et l'accompagnement utile.
Le marché réel ne se lit pas seulement en population ou en PIB. La base observable devient plus utile quand on regarde les sections NAF les plus directement raccordées aux usages de visibilité, vente, relation client et pilotage.
| Région | G Commerce | I Héberg.-rest. | J Info-com. | M Services spé. | N Soutien | S Autres serv. | Périmètre prioritaire |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Guadeloupe | 14 438 | 7 492 | 2 485 | 7 856 | 12 410 | 11 472 | 56 153 |
| Martinique | 10 571 | 4 643 | 1 929 | 6 785 | 30 184 | 10 011 | 64 123 |
| Guyane | 5 087 | 2 106 | 752 | 2 971 | 4 201 | 6 431 | 21 548 |
Le déploiement géographique suit une séquence disciplinée : commencer là où AWA est le plus crédible, puis élargir une fois le modèle mieux maîtrisé.
Segmentation sectorielle officielle calculée sur le stock SIRENE open data du 1 avril 2026, avec regroupement des codes APE en sections NAF. TAM*, SAM* et SOM* = hypothèses internes AWA explicitées dans la section sources et méthode.
Glossaire du marché
TAM*: marché total théorique si toute la demande visée pouvait être servie.
SAM*: part du marché total réellement visée par l'offre et la géographie retenues.
: part du marché qu'AWA pense pouvoir capter de façon réaliste sur sa phase de développement.
Positionnement défendable
AWA ne cherche pas à surjouer la rupture. Le positionnement vise un espace encore mal servi par les solutions globales sur les réalités des petites structures ultramarines.
Sous-parties du chapitre
Sous-partie 1
Concurrents directs et alternatives indirectes
Sous-partie 2
Forces et faiblesses des offres en place
Sous-partie 3
Différenciation AWA et angle local
Sous-partie 4
Barrières à l'entrée et benchmark synthétique
Le paysage concurrentiel comprend à la fois des offres installées et des alternatives indirectes auxquelles les petites structures comparent réellement AWA.
Constat
Les acteurs en place couvrent souvent une partie du besoin, mais laissent encore un écart sur l'accompagnement, la proximité, l'adaptation locale et la continuité entre acquisition, vente, suivi client et exécution.
Comparatif concurrence en chargement
Le benchmark n'a de valeur que s'il rend visibles à la fois les forces déjà installées des offres en place et les angles morts qui laissent encore de la place à un acteur plus localement adapté.
| Concurrent | Type | Forces | Faiblesses |
|---|---|---|---|
| Shopify | Global |
|
|
| Wix | Global |
|
La différenciation d'AWA ne repose pas sur un simple argument de fonctionnalité. Elle tient à la continuité entre proximité terrain, accompagnement, outils métier et exécution locale.
Équipe basée aux Antilles, connaissance terrain, réseau de partenaires locaux.
Rosie intègre déjà du contenu, des configurations et des références en français et en créole dans le code AWA et dans ses surfaces conversationnelles.
Les barrières à l'entrée ne sont pas absolues, mais plusieurs éléments peuvent rendre la position d'AWA défendable si l'exécution suit.
| Acteur | Barrière principale | Position d'AWA |
|---|---|---|
| Solutions globales | Marque, produit mature, distribution forte. | Réponse plus locale, plus accompagnée et plus adaptée aux usages terrain. |
| Prestataires locaux | Proximité et réseau, mais offre souvent fragmentée. | Capacité à combiner service, outils, pilotage et récurrence dans une même trajectoire. |
| AWA | La barrière vient surtout de la cohérence inter-apps, de l'ancrage local et de la relation client continue. | Position encore à consolider, mais plus défendable qu'une simple proposition logicielle isolée. |
Benchmark interne AWA : positionnement qualitatif, non étude concurrentielle indépendante.
Glossaire du positionnement
SaaS*: logiciel utilisé par abonnement, accessible en ligne sans installation lourde.
Stratégie commerciale et acquisition
La stratégie commerciale part du local, de la relation et de la preuve terrain. Le numérique accélère la traction, mais la confiance, l'accompagnement et les relais concrets restent le socle du déploiement avant l'extension antillaise puis caribéenne.
Sous-parties du chapitre
Sous-partie 1
Proposition commerciale et phases de déploiement
Sous-partie 2
Canaux d'acquisition prioritaires
Sous-partie 3
Cycle de vente et politique tarifaire
Sous-partie 4
Onboarding client, conversion et rétention
AWA vend d'abord des usages concrets, présentés de façon lisible et déployés selon une séquence terrain compatible avec les réalités locales.
Point de départ
L'enjeu n'est pas seulement de générer des contacts entrants*, mais de prouver rapidement que les petites structures peuvent vendre, s'organiser, publier, relancer ou automatiser des tâches concrètes avec AWA.
Cap régional
La feuille de route commerciale privilégie la Martinique et les Antilles comme marché de validation, puis organise une extension plus large une fois la proposition, les relais et les routines d'acquisition mieux stabilisés.
Signer les premiers clients payants sans alourdir les charges
Les canaux d'acquisition ne jouent pas tous le même rôle. Certains créent la confiance locale, d'autres accélèrent le volume ou soutiennent l'efficacité commerciale.
Réseau local, recommandations, rendez-vous physiques
contenus utiles, recherche locale et demandes entrantes
Le cycle de vente et la politique tarifaire déterminent ensemble la vitesse de conversion et la valeur captée. Ils forment une même mécanique commerciale.
L'onboarding et la rétention transforment la vente en valeur durable en soutenant l'appropriation, la confiance et la montée en gamme.
Commerciaux locaux qui parlent créole, comprennent les enjeux des commerçants et créent une relation de confiance durable.
Formation initiale, mise en route client* personnalisée, support réactif. L'objectif est d'accélérer l'appropriation de l'outil et la mise en usage réelle sur le terrain.
Dans les DOM-TOM, la recommandation est reine. Programme de parrainage généreux et témoignages clients locaux.
CCI* / CMA* / collectivités territoriales. Crédibilité et accès à des réseaux de commerçants établis.
Les premiers bénéfices attendus portent sur une meilleure présentation de l'offre, un gain de temps opérationnel et, selon les cas, des premiers signaux commerciaux.
Étapes, renforts et rythme d'exécution retenus entre 2027 et 2029
Sous-parties du chapitre
Sous-partie 1
Roadmap 2027-2029
Sous-partie 2
Organisation cible et besoins de staffing
Sous-partie 3
Socle technique existant et outils d'exploitation
Sous-partie 4
Priorités de mise sur le marché
La roadmap rend visible le séquencement réel de la montée en charge entre 2027 et 2029, avec des étapes qui sécurisent l'exécution avant la recherche d'échelle.
Organisation
Le plan avance par étapes : consolider un socle local, stabiliser les usages les plus utiles, puis ouvrir la croissance par vagues successives. Chaque phase doit produire de la valeur avant d'ajouter de la complexité.
2027 : socle opérationnel
Finaliser les surfaces clés, renforcer la traction locale et verrouiller la capacité de mise en œuvre.
2028 : accélération
Étendre la base clients, densifier l'offre récurrente et industrialiser les parcours qui convertissent le mieux.
2029 : accélération multi-apps
Ouvrir plus largement le jeu Caraïbes avec un modèle déjà éprouvé sur les marchés antillais.
La structure cible correspond à une montée progressive des moyens humains, et non à un organigramme figé ou déjà entièrement financé.
Moyens humains
Renforts ciblés en déploiement commercial, support client, pilotage produit et accompagnement pour ne pas faire reposer la croissance sur le seul porteur.
Organisation cible
L'enjeu organisationnel principal est de répartir plus proprement vente, support, produit et suivi opérationnel à mesure que la base clients grandit.
Besoins de staffing
Les premiers recrutements à absorber concernent surtout le terrain commercial, l'accompagnement client et la capacité d'orchestration produit.
Le socle technique n'a pas vocation à être réinventé : il doit surtout être consolidé, surveillé et mieux exploité pour absorber la mise sur le marché et la montée en usage.
Socle applicatif
Applications métier, parcours web, composants partagés et logique de surface forment déjà une base exploitable.
Base de données et paiements
Base de données commune, paiements, runtime VPS, instrumentation et tests constituent déjà une base à renforcer sans changement complet d'architecture.
Outils d'exploitation
La qualité de l'exploitation reposera sur la supervision, les routines de validation, les données d'usage et un pilotage release plus serré.
Les priorités de mise sur le marché distinguent ce qu'il faut rendre plus robuste d'abord, ce qu'il faut industrialiser ensuite et ce qui peut attendre.
Finaliser les surfaces les plus contributives et retirer les faux signaux de complétude encore ambigus.
Rendre la diffusion commerciale répétable via démonstrations, kits de vente, onboarding et parcours plus robustes.
Renforcer l'exploitation : support, suivi, instrumentation, routines de décision et cadence produit.
Ouvrir l'extension géographique seulement lorsque la preuve locale et la capacité interne sont suffisantes.
Modèle économique
Le modèle économique repose sur trois piliers: services agence, SaaS récurrents et distribution. Cette structure évite la dépendance à une seule source de revenus et accompagne la montée en valeur du client par étapes.
Sous-parties du chapitre
Sous-partie 1
Piliers de revenus
Sous-partie 2
Détail des lignes d'offre
Sous-partie 3
Revenus récurrents versus revenus d'activation
Sous-partie 4
Ratios cibles de pilotage et économie unitaire
La répartition des revenus montre d'où vient le chiffre d'affaires et pourquoi la combinaison de plusieurs piliers réduit la dépendance à une seule logique de vente.
Composition du chiffre d'affaires
Le scénario distingue d'abord les services agence, les SaaS récurrents et la distribution. 6 lignes de revenus détaillent ensuite ces trois piliers dans la version publiée du plan.
Pilier 1
Audit, visibilité, contenus, relances, automatisations utiles, onboarding et accompagnement opérationnel.
Pilier 2
TisitMarket, Rosie Business Hub avec son CRM et Marketing boutique, Hub-Antilles Pro et la Suite AWA Commerce Local portent la base d'abonnement et l'usage récurrent.
Pilier 3
Options avancées, Hub-Antilles Pro et accords partenaires étendent la monétisation au-delà du simple abonnement logiciel.
Les lignes d'offre, leur rattachement à un pilier et la contribution économique attendue de chacune rendent le modèle plus lisible.
Contribution par ligne d'offre
Le scénario central conserve 6 lignes. Chacune prolonge l'un des piliers publiés et précise la promesse client, le coût à absorber et la contribution attendue.
TisitMarket
Repère 2028
La structure économique n'est pas faite d'un seul abonnement. Elle combine des revenus récurrents, des revenus d'activation et des revenus de distribution qui ne portent ni le même rythme ni la même marge.
Structure du modèle
Les services agence permettent l'entrée et l'activation. Les apps prolongent la relation en revenu récurrent. La Suite AWA Commerce Local et les options avancées augmentent ensuite la portée du modèle.
Logique d'équilibre
La combinaison réduit la dépendance à une seule ligne de CA*, sécurise les phases de démarrage client et permet une montée en valeur progressive sans exiger une adoption complète dès l'entrée.
21,5%
35 K€ du CA* 2029
Lignes couvertes
TisitMarket
21,5%
L'économie unitaire et les ratios de pilotage montrent à quel moment le modèle devient réellement testable pour un lecteur financeur.
Ces repères décrivent l'équilibre visé du modèle. Ils sont publiés comme objectifs de pilotage, non comme ratios historiques déjà constatés.
Points de contrôle
Prévisions financières
Ce chapitre rassemble le scénario de référence sur trois ans: chiffre d'affaires, rentabilité, besoin de trésorerie et principaux points de sensibilité. Il sert de base de discussion, pas d'engagement de résultat.
Sous-parties du chapitre
Sous-partie 1
Scénario central
Sous-partie 2
Hypothèses et sensibilités
Sous-partie 3
Projections CA / clients / EBITDA
Sous-partie 4
Compte de résultat prévisionnel
Le scénario central fixe le rythme de montée en charge et les repères qui permettent d'en lire la trajectoire sans la confondre avec une promesse ferme.
Scénario central
Ces projections traduisent un scénario de lancement réaliste : préparation et mise sur le marché en 2027, passage à la rentabilité opérationnelle en 2028, puis changement d'échelle à mesure que la composition des revenus, des services récurrents et de la diffusion régionale se consolide.
Le tableau rend visible le potentiel de montée en puissance du projet et la logique de création de valeur retenue à date. Il ne remplace pas des comptes certifiés ni une documentation financière formelle.
01 janvier 2027
Début d'exercice
Ouverture du premier exercice du plan avec une phase de lancement commercial cadrée dès janvier 2027.
à confirmer
Équilibre mensuel
Moment où l'activité couvre les sorties récurrentes, à confirmer par les encaissements réels.
+10 K€
Résultat 2029
Projection centrale prudente à horizon 2029, sans promesse de rendement.
Les hypothèses et les sensibilités sont affichées à côté du scénario pour situer immédiatement les points d'accélération, de ralentissement ou de décalage possibles.
Les chiffres 2027-2029 sont des hypothèses internes AWA construites pour piloter la trajectoire du projet, et non des comptes certifiés.
Le scénario central est volontairement ramené à une première preuve locale: peu de clients, peu de dépenses fixes et une progression mesurée.
Le plan ne promet pas une part de marché; il cherche d'abord à vérifier un prix, une fréquence d'usage et la capacité à renouveler les paiements.
Tout objectif plus ambitieux doit être conditionné à des preuves documentées: clients payants, revenus encaissés, satisfaction et support maîtrisé.
La vue consolidée sur trois ans, avec les graphiques et le tableau de synthèse, rend la trajectoire immédiatement comparable d'une année à l'autre.
Projection revenus en chargement
Projection clients en chargement
Répartition revenus en chargement
Trajectoire EBITDA en chargement
| Métrique | 2027 | 2028 | 2029 |
|---|---|---|---|
| Chiffre d'affaires* | 35 K€ Année 1 | 80 K€ +129% | 150 K€ +88% |
| Revenu mensuel suivi* | 1-2 K€ Année 1 | 4-6 K€ +200% |
Le compte de résultat prévisionnel montre comment la marge brute est absorbée par les charges fixes et à quel rythme l'EBITDA se reconstruit.
Financement et trésorerie*
Montant à sécuriser, séquence de consommation avant stabilisation et moment où la trésorerie recommence à se reconstituer.
Sous-parties du chapitre
Sous-partie 1
Montant recherché et calendrier de consommation
Sous-partie 2
Usage détaillé des fonds
Sous-partie 3
Plan de trésorerie et hypothèses de cash
Sous-partie 4
Point mort et autonomie de trésorerie
Le besoin de financement précise combien il faut sécuriser, à quel moment le besoin se concentre et pourquoi cette enveloppe reste cohérente avec la séquence de lancement retenue.
Montant recherché
Le besoin de financement absorbe une phase de montée en charge clairement identifiée : finaliser les lignes les plus contributives, accélérer la diffusion commerciale et atteindre un point où le récurrent commence à soutenir la structure.
Consommation maximale de trésorerie* / mois
4 K€/mois
Point haut de consommation mensuelle anticipé pendant 2027.
Point mort mensuel
à confirmer
Moment où l'activité couvre les sorties récurrentes du scénario central.
Besoin cumulé maximal
38 K€
Creux de trésorerie visé avant retour à une génération nette positive.
Trésorerie* 2029
15 K€
Trésorerie de clôture visée dans le scénario central après réaccumulation.
L'usage détaillé des fonds rend visible ce qui finance la finalisation produit, la diffusion commerciale, l'accompagnement client et la marge de sécurité.
Plan d'emploi des fonds
Finaliser les lignes les plus contributives, sécuriser les flux sensibles et durcir les usages réellement monétisables avant extension.
Plan d'emploi des fonds
Financer l'acquisition locale, la présence terrain, les démonstrations, les relais institutionnels et les routines de conversion.
Plan d'emploi des fonds
Absorber la mise en route client, le support opérationnel et la montée en usage qui conditionnent la rétention et la recommandation.
Plan d'emploi des fonds
Donner au projet une marge de manœuvre suffisante pour franchir la phase de consommation avant que le récurrent ne soutienne mieux la structure.
Le plan de trésorerie détaille la traduction annuelle des hypothèses de cash, entre flux d'exploitation, besoins produit et tensions de BFR.
Le point mort et l'autonomie réelle se lisent à la fois dans la cadence mensuelle de la première année et dans les repères annuels de sécurité.
2027
Point mort Non atteint
Autonomie estimée : 10-12 mois. Trésorerie de clôture : 12 K€. Consommation moyenne : 2-4 K€/mois.
2028
Point mort à confirmer
Autonomie estimée : à sécuriser par ventes ou aides complémentaires. Trésorerie de clôture : 2 K€. Consommation moyenne : 1 K€/mois moyen.
2029
Point mort possible si 70-120 clients
Autonomie estimée : autonomie progressive. Trésorerie de clôture : 15 K€. Consommation moyenne : léger excédent si ventes confirmées.
Cadence mensuelle 2027
Le chapitre présente ce qui peut ralentir la trajectoire, ce qui est déjà encadré et ce qui dépend encore de l'exécution humaine, commerciale et organisationnelle. Les documents juridiques détaillés relèveront, eux, de la documentation dédiée au moment approprié.
Sous-parties du chapitre
Sous-partie 1
Cadre juridique minimal, gouvernance et responsabilité
Sous-partie 2
Matrice de risques et mitigation
Sous-partie 3
Sources utilisées et conventions de calcul
Sous-partie 4
Variantes de scénario et cadres de financement
Le cadre juridique minimal est déjà lisible dans les surfaces publiques d'AWA, sans prétendre remplacer la documentation d'opération requise pour une transaction réelle.
Cadre juridique minimal déjà visible
Le cadre publié s'appuie sur les mentions légales, la protection des données, la propriété intellectuelle et la juridiction déjà affichées sur le site. Les éléments destinés à une data room ou à une documentation d'opération restent à compléter séparément.
Point de vigilance documentaire
Cette page ne remplace ni statuts à jour, ni pacte, ni contrats clients ou partenaires, ni documentation de levée. Elle fournit un premier socle juridique lisible avant un échange plus avancé.
Cadre minimal
Les mentions légales publiques du site présentent aujourd'hui Action/Web/Antilles comme une SARL martiniquaise, avec siège à Fort-de-France, activité 6201Z et capital social de 10 000 €.
Cadre minimal
AWA repose à ce stade sur un pilotage resserré autour du porteur du projet, avec arbitrages documentés, reporting régulier et renfort progressif de la gouvernance à mesure que la structure grandit. La documentation d'opération devra préciser sans ambiguïté gérance, représentation légale et rôle du porteur.
Cadre minimal
Le véhicule SARL limite en principe la responsabilité des associés à leurs apports. Les engagements vis-à-vis des clients, partenaires et financeurs restent ensuite définis par les contrats et garanties négociés.
La matrice de risques distingue ce qui est déjà couvert, ce qui doit être suivi et ce qui reste encore en déploiement. Elle transforme le risque en objet de pilotage, pas en simple avertissement final.
Vue d'ensemble
Le tableau distingue ce qui est déjà partiellement absorbé par le socle existant, ce qui demande un suivi régulier et ce qui reste le plus sensible parce que lié au recrutement, au rythme commercial et à l'organisation.
3/6
Risques déjà mitigés
Les risques marché, technique et réglementaire disposent déjà d'un cadre de réponse lisible.
2/6
Suivi actif
Concurrence et trajectoire financière doivent être suivies avec des seuils d'alerte simples.
1/6
En déploiement
Le point humain reste le plus exposé : il dépend du bon rythme de staffing et de structuration.
Les sources et conventions de calcul ne sont pas des notes de bas de page. Elles servent à distinguer ce qui vient d'observations publiques, du code AWA et des hypothèses internes de modélisation.
Annexe 1
Cette annexe distingue les données publiques, l'audit du code AWA et les hypothèses internes utilisées pour construire le scénario.
Ouvrir l'annexe 1Sources mobilisées
Population, PIB, diffusion numérique, audit du schéma de données et conventions de calcul sont rendus lisibles pour éviter une lecture opaque du dossier.
Conventions explicites
Les ratios présentés servent de repères de modélisation et non de validation historique. Ils restent à confronter à la traction réelle.
Les variantes de scénario et les cadres indicatifs de financement montrent comment la trajectoire peut être lue selon différents niveaux de prudence et différents profils de partenaire.
Annexe 2
Le tableau de sensibilité montre les leviers qui déplacent le revenu et la marge brute en 2029 selon un cas prudent ou renforcé.
Ouvrir l'annexe 2Annexe 3
Plusieurs cadres sont proposés selon le ticket, le rôle attendu du partenaire et la logique de création de valeur recherchée.
Ouvrir l'annexe 3Point d'arbitrage
Prudence commerciale, accélération ciblée et structure de financement restent des paramètres à arbitrer avec le partenaire.
Annexe 1
L'annexe sépare les données publiques qui décrivent le terrain, les constats tirés du code AWA qui rendent le socle observable, et les hypothèses internes utilisées pour construire le scénario commercial et financier.
Données publiques
Ces chiffres servent de contexte de marché. Ils proviennent d'organismes publics et sont utilisés ici comme ordres de grandeur de référence, pas comme extrapolations directes de la performance future d'AWA.
Audit du code AWA
Comptage du schéma de données Prisma*, des surfaces applicatives et des fichiers de tests présents dans l'espace de travail technique* au 1 avril 2026.
Hypothèses internes
Ces chiffres ne sont pas présentés comme des vérités de marché publiées. Ils servent à montrer comment AWA modélise sa trajectoire commerciale et financière.
Population et recensement
INSEEsource publiqueBase publique utilisée pour cadrer les ordres de grandeur démographiques des territoires suivis.
Statistiques territoriales
INSEEsource publiquePoint d'entrée public vers les publications et statistiques régionales mobilisées pour la page.
Comptes économiques rapides Outre-mer
CEROMsource publiqueBase de référence retenue pour les ordres de grandeur PIB et la lecture économique par territoire.
Publications économiques ultramarines
IEDOMsource publiqueSource de cadrage complémentaire pour les dynamiques économiques et les publications DOM.
Rapport annuel économique 2024 - Martinique
IEDOMsource publiqueRapport utilisé pour cadrer le ralentissement martiniquais, les tensions locales et la prudence sur les hypothèses de vente.
Rapport annuel économique 2024 - Guadeloupe
IEDOMsource publiqueRapport utilisé pour cadrer l'essoufflement relatif de l'économie guadeloupéenne et la prudence sur les dépenses fixes.
Bilan économique 2024 - Martinique
INSEEsource publiquePublication officielle utilisée pour rappeler le ralentissement économique, la baisse des créations d'entreprises et le contexte social local.
Bilan économique 2024 - Guadeloupe
INSEEsource publiquePublication officielle utilisée pour cadrer la résilience mais aussi le ralentissement de la dynamique entrepreneuriale en Guadeloupe.
Baromètre France Num 2025
Direction générale des Entreprises / France Numsource publiqueSource nationale récente sur les usages numériques des TPE-PME: bénéfices perçus, inquiétudes cyber et adoption de l'IA.
Stock SIRENE open data du 1er avril 2026
INSEE / data.gouv.frsource publiqueSource publique utilisée pour chiffrer la segmentation par type de client. Les volumes affichés dans la section marché sont agrégés sur les unités légales actives dont le siège est situé en Guadeloupe, Martinique, Guyane, La Réunion ou Mayotte.
Audit du code AWA au 1 avril 2026
AWAsource interneComptage interne du schéma Prisma, des fichiers de tests et des surfaces applicatives présentes dans le code.
Territoire de départ
972 + 971
Martinique et Guadeloupe, avant toute extension vers Guyane, Réunion ou Mayotte.
Créations 2024 Martinique
7 317
Donnée INSEE SIDE 2024, en baisse de 18,3 % sur un an.
Créations 2024 Guadeloupe
près de 8 200
Donnée INSEE 2024, en hausse de 1,5 %, mais avec un rythme de création qui ralentit.
Premier test de vente
50 à 100 prospects
Volume suffisant pour mesurer un taux de rendez-vous, des objections et des signatures réelles.
Objectif 12 mois
10 à 20 clients
Clients payants et suivis dans le temps, pas seulement des contacts ou des démonstrations.
Objectif 24-36 mois
70 à 120 clients
Palier prudent si le support, le prix et la recommandation client se confirment.
Budget de départ
30 à 50 K€
Montant plus cohérent avec des tickets locaux de 1 000 à 10 000 € et une phase de preuve.
Glossaire des hypothèses
TAM*: marché total théorique si toute la demande visée pouvait être servie.
SAM*: part du marché total réellement visée par l'offre et la géographie retenues.
SOM*: part du marché qu'AWA pense pouvoir capter de façon réaliste sur sa phase de développement.
marché réel observé*: volume d'entreprises effectivement présentes dans les sources publiques retenues, avant toute hypothèse de conversion ou de budget.
densité entreprises*: nombre d'unités légales actives rapporté à 1 000 habitants, utile pour comparer l'intensité économique locale.
numérisation*: niveau d'équipement numérique réel d'un territoire ou d'un secteur.
croissance numérique*: progression de l'usage des outils numériques dans le marché observé.
Annexe 2
L'annexe montre où se situent les principaux leviers de variation du plan et comment AWA peut arbitrer entre prudence commerciale, accélération ciblée et discipline de marge.
| Offre | Levier clé | Cas prudent | Cas renforcé | Impact CA 2029 | Impact marge brute 2029 | Commentaire |
|---|---|---|---|---|---|---|
| TisitMarket | volume d'affaires marchand* par vendeur actif et rythme d'activation des vendeurs | -10% de vendeurs actifs ou de volume d'affaires marchand* moyen | +10% de vendeurs actifs ou de volume d'affaires marchand* moyen | ±76 K€ | ±52 K€ | L'effet de levier est élevé car la commission et l'abonnement bougent ensemble alors que l'infrastructure progresse moins vite. |
| Rosie Business Hub | adoption payante et discipline d'usage IA* | -10% d'utilisateurs payants ou usage IA* moins rentable | +10% d'utilisateurs payants avec mix de crédits sain | ±32 K€ | ±22 K€ | La sensibilité se joue autant sur le volume d'abonnés que sur la capacité à garder les coûts des modèles d'IA générative* sous contrôle. |
| Hub-Antilles Pro | conversion des espaces pro et densité des demandes locales | -10% d'espaces pro actifs ou de demandes locales qualifiées | +10% d'espaces pro actifs avec meilleure animation terrain | ±42 K€ | ±31 K€ | La ligne dépend de la capacité à créer de la demande locale utile sans augmenter trop vite le coût d'animation. |
| Suite AWA Commerce Local | taux d'adoption du pack complet des 3 apps | -10% de packs actifs ou adoption partielle trop forte | +10% de packs actifs avec meilleure rétention multi-apps | ±25 K€ | ±19 K€ | La sensibilité dépend du bon positionnement du pack: il doit simplifier l'achat sans cannibaliser les abonnements unitaires. |
| Options avancées apps | vente d'API, intégrations, support dédié et crédits additionnels | -10% d'options activées | +10% d'options activées avec marge protégée | ±12 K€ | ±7 K€ | Ces options ne doivent pas redevenir une grille confuse: elles servent à étendre les apps quand le besoin est clairement cadré. |
| Services & onboarding* | Taux de transformation mission vers récurrent et charge temps | -10% de missions vendues ou temps de delivery plus long | +10% de missions mieux packagées | ±48 K€ | ±23 K€ | La ligne sert autant la marge immédiate que l'activation des offres récurrentes, d'où une lecture plus stratégique que purement comptable. |
| White Label* B2B* | Nombre de partenaires signés et vitesse de déploiement | -10% de partenaires actifs | +10% de partenaires actifs | ±47 K€ | ±34 K€ | Le potentiel est très sensible au volume de partenaires car le coût marginal reste faible après activation. |
Le tableau sert d'outil de pilotage: les variations de revenu sont importantes, mais la qualité du mix d'offres, l'usage réel des espaces de travail et la maîtrise de l'attrition conditionnent tout autant la trajectoire.
Glossaire de la sensibilité
revenu moyen par client*: montant moyen généré par client actif sur une période donnée.
attrition client*: part des clients qui arrêtent de payer ou d'utiliser l'offre.
volume d'affaires marchand*: valeur totale des ventes réalisées sur la marketplace.
IA*: intelligence artificielle, ici utilisée pour assister rédaction, réponse et automatisation.
espace de travail*: compte de travail complet d'une entreprise dans le CRM Rosie.
modèle d'IA générative*: moteur qui produit du texte, des idées ou des réponses à partir d'une demande.
Annexe 3
Plusieurs cadres indicatifs peuvent soutenir la même trajectoire opérationnelle selon la nature du partenaire financeur, son horizon et son niveau d'implication.
Hypothèses de structuration
Le socle opérationnel reste le même, mais la forme du soutien peut varier selon l'horizon, le niveau d'implication et la nature de la valeur recherchée: rendement en capital, accès marché, revenu partagé ou levier institutionnel.
Les montants, fourchettes de dilution, valorisations et scénarios associés permettent surtout de situer rapidement la compatibilité d'AWA avec un ticket, un rôle attendu et une logique de création de valeur donnés.
Ils seront ensuite précisés dans la documentation juridique et financière appropriée. Ces éléments ne valent ni offre au public, ni engagement ferme en l'état.
Financer le lancement
Le premier palier doit surtout financer les ventes locales, le support des premiers clients et une petite réserve.
Éviter la dilution trop tôt
Aides, prêts d'honneur, préventes et partenariats sont plus adaptés tant que la preuve commerciale reste limitée.
Choisir son niveau d'engagement
Chaque option doit être lisible: montant engagé, usage précis, risque pris et preuve attendue.
Capital et valeur créée
Le capital sert à structurer juridiquement la société. La valeur économique se défend ensuite avec le coût de reconstitution, les revenus prouvés, la marge, la traction et la capacité à vendre sans dépendre uniquement du fondateur.
Capital social
Signal juridique, pas valeur de marché
Le capital social sert à constituer la société et rassurer les tiers sur un minimum d'engagement. Il ne mesure ni le coût réel du développement, ni la valeur de l'actif AWA.
Apports fondateur
Travail, code, temps, preuves
Le travail déjà réalisé peut être documenté comme actif stratégique et coût de reconstitution. Sa reconnaissance au capital exige toutefois un cadre juridique précis si un apport en nature est envisagé.
Prime d'émission
Glossaire du financement
amorçage*: première phase d'investissement structurée pour lancer ou accélérer le projet.
capital social*: montant inscrit dans les statuts, composé des apports des associés ou actionnaires. Il ne correspond pas à la valeur de marché de l'entreprise.
apport en nature*: apport autre que de l'argent, par exemple un actif logiciel, qui nécessite une évaluation et parfois un commissaire aux apports.
prime d'émission*: montant payé au-delà de la valeur nominale des actions lors d'une augmentation de capital, utilisé pour refléter la valeur déjà créée.
compte courant d'associé*: avance faite par un associé à la société, souvent remboursable, qui finance l'activité sans céder immédiatement du capital.
non dilutif*: financement qui n'oblige pas à céder une part du capital.
dilution*: réduction de la part détenue par les actionnaires actuels après entrée d'un nouvel investisseur.
valorisation avant / après investissement*: valeur retenue pour l'entreprise avant puis après l'arrivée des nouveaux fonds.
corporate ventures*: structures d'investissement créées par de grands groupes pour financer des sociétés innovantes.
financement participatif en capital*: levée de fonds auprès d'un grand nombre d'investisseurs qui prennent une part du capital.
Annexe documentaire
Références d'identification utilisées dans ce plan d'affaires pour les échanges avec financeurs, partenaires et interlocuteurs institutionnels, avant toute documentation juridique dédiée.
Porteur de projet
Franck-Olivier MONOTUKA
Fondateur et porteur du projet AWA présenté sur cette page.
Siège de l'agence
113 rue Blénac
97200 - Fort-de-France
Martinique, France
Demander le dossier, qualifier un partenariat ou vérifier si AWA correspond réellement à votre besoin.
L'échange se fait directement avec Franck-Olivier MONOTUKA, porteur du projet AWA, depuis le siège de l'agence à Fort-de-France. Pour les demandes investisseurs et partenaires, le support partagé reprend les hypothèses, les sources et les risques présentés sur cette page. Adresse de contact directe : contact@actionwebantilles.com.
Pour investisseurs
Recevoir le dossier, challenger les hypothèses et préciser le type de partenariat ou d'implication recherché.
Pour partenaires
Évaluer les relais d'accès marché, les synergies locales et la forme de coopération la plus utile.
Pour porteurs de projet
Vérifier si AWA peut réellement structurer votre présence, vos ventes et votre suivi client.
Ce que vous obtenez après contact
Le support de présentation et le détail des sources utilisées sur cette page.
Un échange sur le scénario le plus pertinent: partenariat, financement ou cadrage de projet.
Une orientation claire vers la suite utile: démonstration, rendez-vous ou étude du besoin.
Ou déclenchez la prochaine étape via Rosie (mode assisté).
Document confidentiel destiné à des échanges exploratoires avec des investisseurs potentiels. Les informations contenues dans cette page sont fournies à titre indicatif et ne valent ni offre au public ni recommandation d'investissement. Toute opération éventuelle ferait l'objet d'une documentation dédiée et des vérifications usuelles.
© 2026 AWA - Agence Web Antilles. Tous droits réservés.
AWA relie offre de services, produits métier, routines commerciales et automatisation dans une logique plus locale, plus accompagnée et plus continue que des solutions généralistes assemblées au cas par cas.
Les prestations simples servent de première signature, puis ouvrent un suivi mensuel si le client y voit une valeur.
Martinique d'abord
Ordre de déploiement
Ancrage local, consolidation antillaise, puis extension sur les autres territoires prioritaires.
35 K€ CA 2027
Premier jalon
Le scénario central vise un premier palier de diffusion avant l'accélération 2028-2029.
8-12 K€ / mois
Revenus suivis
Le cap 2029 repose sur une base mensuelle lisible, à confirmer par les paiements réellement renouvelés.
Support et accompagnement
Aider les premiers clients à utiliser réellement l'offre et documenter leurs retours.
Sécurité, outils et réserve
Couvrir l'hébergement, les outils, les frais administratifs et une petite réserve de prudence.
Vision 2029
L'objectif n'est pas de saturer le marché adressable, mais d'atteindre un palier soutenable de revenus récurrents, d'options avancées et de marge sur un périmètre géographique priorisé.
À cet horizon, le scénario central vise 150 K€ de chiffre d'affaires, 90 clients payants et 8-12 K€ de revenus mensuels suivis, avec +10 K€ de résultat d'exploitation à horizon 2029. La logique reste progressive et dépend des preuves terrain.
Glossaire du résumé opérationnel
IA*: intelligence artificielle, utilisée ici pour rédiger, répondre et automatiser certaines tâches.
PIB*: richesse produite sur un territoire en une année.
TPE / PME*: très petites entreprises et petites ou moyennes entreprises.
revenus récurrents*: revenus qui reviennent de façon prévisible, souvent sous forme d'abonnement.
Socle existant, responsabilité à densifier
Le socle applicatif existe déjà. Le plan 2027-2029 suppose maintenant de consolider le pilotage produit et technique à mesure que la traction grandit.
Déploiement, acquisition, accompagnement
Le scénario présenté n'est pas celui d'une équipe déjà complète. Il suppose des renforts ciblés pour vendre, déployer et suivre les clients sans dégrader l'exécution.
Le plan ne repose pas sur un simple trafic entrant. Il prévoit vente terrain, acquisition entrante, partenariats et acquisition payante avec une répartition cible déjà explicitée.
Les services d'entrée, la mise en route client et la montée en gamme vers TisitMarket, Rosie Business Hub et Hub-Antilles Pro montrent une logique d'usage continu plutôt qu'une vente one-shot.
Le plan commercial fixe déjà des paliers concrets: 30 clients après la fondation, 110 fin 2027, puis changement d'échelle progressif sur 2028-2029.
Points clés
Glossaire commercial
CRM*: outil de suivi de la relation client et du suivi commercial.
portefeuille commercial*: ensemble des prospects et opportunités à transformer en clients.
indicateurs cibles*: repères chiffrés utilisés pour suivre l'avancement commercial.
mise en route client*: accompagnement de démarrage pour rendre l'outil utile dès les premiers jours.
référencement naturel local*: travail pour mieux apparaître dans les résultats de recherche sans payer chaque clic.
offre d'entrée gratuite / paliers payants*: progression d'une offre découverte vers des formules plus complètes et plus rentables.
Service agence
L'agence commercialise aussi des audits digitaux, du SEO local assisté et des actions de visibilité concrètes pour rendre une activité plus visible et plus lisible.
Rôle dans le modèle
Ces missions de conseil génèrent du chiffre d'affaires immédiat tout en alimentant les besoins d'outillage dans la durée.
Service agence
AWA produit des contenus commerciaux locaux, des textes de pages, des emails et des supports de campagne pour maintenir la visibilité et améliorer la conversion.
Rôle dans le modèle
Cette ligne renforce la performance commerciale tout en préparant l'usage des briques marketing et IA d'AWA.
Service agence
L'agence structure les relances, les rendez-vous, les réponses utiles et le suivi commercial pour éviter qu'un prospect intéressé se refroidisse sans suite.
Rôle dans le modèle
Cette ligne augmente la valeur de chaque lead et conduit naturellement vers les usages CRM les plus récurrents.
Service agence
AWA vend aussi des automatisations simples à mettre en place pour répondre plus vite, préparer des devis, trier les demandes et réduire la charge de travail répétitive.
Rôle dans le modèle
Cette ligne transforme un besoin de gain de temps en usage récurrent du hub Rosie et de ses crédits d'usage.
Service agence
Le client n'achète pas seulement un outil: il achète aussi du cadrage, du paramétrage, de la mise en route, de la formation et un accompagnement de proximité pour passer du besoin à l'usage réel.
Rôle dans le modèle
Cette ligne sécurise l'activation, accélère la signature et protège la rétention des offres récurrentes.
Le commerçant ouvre un canal de vente concret et peut voir ses premiers effets rapidement sur la visibilité et les commandes.
Vous financez une ligne qui additionne revenu récurrent, options avancées et activité vendeur, donc un levier naturel de croissance.
Aide à créer des contenus, répondre plus vite, relancer et automatiser une partie du marketing et de la relation client en français et en créole.
Le client gagne du temps sur les tâches répétitives et peut rester plus présent commercialement sans alourdir son organisation.
Vous profitez d'un abonnement d'entrée accessible, renforcé par des crédits d'usage qui suivent la montée en intensité du produit.
Aide les petites structures à ne plus perdre leurs prospects avec un pipeline, des contacts, des devis, des factures et un suivi quotidien plus lisible.
Le dirigeant gagne en clarté commerciale et peut suivre ses opportunités sans dépendre d'un processus complexe.
Vous financez une offre à panier plus élevé, à usage récurrent et à coût variable bien maîtrisé une fois le compte de travail* activé.
Module intégré dans Rosie Business Hub qui permet de créer des pages, campagnes, publications et profils d'offre ciblés pour attirer des demandes locales sans projet web long.
L'entrepreneur se présente proprement et capte des demandes en quelques étapes, depuis son espace Rosie, sans outil supplémentaire.
Ligne accessible et mutualisée dans l'écosystème Rosie, avec un coût technique faible par projet et une marge solide dès les premiers abonnés.
Ajoute un espace d'audience locale caribéen pour rendre plus visibles les vendeurs, les discussions, les lives, les offres et les interactions entre communauté locale et diaspora.
Le vendeur rend ses temps forts plus visibles, cree un lien communautaire durable et rapproche plus facilement acheteurs potentiels et offre marchande.
Cette ligne renforce l'activation, la differenciation et les effets reseau de l'ecosysteme, meme avec une marge directe plus progressive au depart.
Permet à des agences et partenaires locaux de proposer une offre digitale crédible sous leur marque, sans repartir de zéro.
Le partenaire peut monétiser plus vite une offre numérique sous sa marque avec un investissement produit bien plus léger.
Vous ouvrez un canal de distribution à plus gros ticket, capable d'étendre la portée d'AWA sans croissance linéaire des coûts fixes.
Stock SIRENE 01/04/2026, champ categorieEntreprise = PME, siège actif en 971, 972, 973, 974 ou 976.
Volume observé
60 460
60 460 unités légales actives ont pour activité principale les divisions NAF 45 à 47. C'est le segment le plus directement concerné par catalogue, commande, paiement, relance et visibilité produit.
Stock SIRENE 01/04/2026, activité principale 45, 46 ou 47, siège actif en 971, 972, 973, 974 ou 976.
Volume observé
6 699
6 699 PME actives sont déjà positionnées dans les tranches 10 à 249 salariés. Ce noyau porte des besoins plus structurés en CRM, organisation commerciale, contenus et automatisation.
Stock SIRENE 01/04/2026, PME avec tranche d'effectifs 10-19, 20-49, 50-99, 100-199 ou 200-249.
Les tranches d'effectifs SIRENE ne sont pas renseignées pour 90,1 % du stock observé. Les segments fondés sur les salariés doivent donc être lus comme un noyau observable et non comme l'intégralité du tissu local.
| La Réunion | 21 120 | 7 129 | 3 503 | 11 493 | 12 738 | 15 967 | 71 950 |
| Mayotte | 9 244 | 1 449 | 489 | 1 294 | 1 115 | 2 459 | 16 050 |
| TOTAL | 60 460 | 22 819 | 9 158 | 30 399 | 60 648 | 46 340 | 229 824 |
Marché réel
Martinique + Guadeloupe
Le premier marché testable reste l'arc antillais proche. Les autres territoires ne doivent être abordés qu'après des ventes locales répétées.
Marché réel
15 500 créations
Environ 7 300 créations en Martinique et 8 200 en Guadeloupe selon l'INSEE. Cela prouve une activité entrepreneuriale réelle, mais pas automatiquement solvable.
Marché réel
marché fragile
L'IEDOM décrit un ralentissement en Martinique et un essoufflement relatif en Guadeloupe. Le plan doit donc éviter les dépenses fixes trop rapides.
Marché réel
TPE locales
Indépendants, commerces, services, associations et petites équipes qui ont besoin de vendre, suivre leurs demandes et mieux communiquer.
Marché réel
10 à 20 clients
Le premier palier n'est pas la taille théorique du marché: c'est la capacité à signer, encaisser et garder quelques clients payants.
Marché réel
besoin réel, budget prudent
France Num 2025 confirme l'intérêt des TPE-PME pour le numérique, mais aussi les inquiétudes de sécurité et la nécessité d'offres simples.
Section NAF G
60 460
Commerce; réparation d'automobiles et de motocycles
Section NAF I
22 819
Hébergement et restauration
Section NAF J
9 158
Information et communication
Section NAF M
30 399
Activités spécialisées, scientifiques et techniques
Section NAF N
60 648
Activités de services administratifs et de soutien
Section NAF S
46 340
Autres activités de services
Carte du marché régional en chargement
Entonnoir du marché réel en chargement
Comparatif régional du marché en chargement
Guadeloupe
119 081
unités actives observées
La Guadeloupe pèse un quart du marché observé avec 119 081 unités actives et 70 935 PME. La densité y est élevée, ce qui en fait un terrain antillais crédible pour une vente de proximité et un accompagnement resserré.
Secteurs prioritaires
56 153
Section dominante
G
Top section
14 438
Couverture prioritaire
47,2 %
Martinique
115 572
unités actives observées
La Martinique combine la densité d'entreprises la plus forte du périmètre et 70 482 PME actives. C'est le terrain le plus lisible pour industrialiser la preuve commerciale locale avant extension.
Secteurs prioritaires
64 123
Section dominante
N
Top section
30 184
Couverture prioritaire
55,5 %
Guyane
46 578
unités actives observées
La Guyane reste plus réduite en volume, avec 46 578 unités actives et 23 125 PME. Le potentiel existe, mais le marché est moins dense; il se prête davantage à une deuxième vague qu'à une première industrialisation.
Secteurs prioritaires
21 548
Section dominante
S
Top section
6 431
Couverture prioritaire
46,3 %
La Réunion
164 588
unités actives observées
La Réunion concentre 34,5 % du marché observé, avec 92 272 PME et 21 120 activités commerce. C'est le principal bassin d'échelle du périmètre une fois la preuve antillaise consolidée.
Secteurs prioritaires
71 950
Section dominante
G
Top section
21 120
Couverture prioritaire
43,7 %
Mayotte
30 936
unités actives observées
Mayotte affiche 30 936 unités actives et un socle commerce déjà visible. En revanche, les effectifs y sont presque jamais renseignés dans SIRENE, ce qui impose un déploiement plus séquencé et plus prudent.
Secteurs prioritaires
16 050
Section dominante
G
Top section
9 244
Couverture prioritaire
51,9 %
Antilles françaises
On part du stock public d'entreprises et de créations d'entreprises, mais sans transformer ce volume en chiffre d'affaires garanti.
quelques centaines de structures
Le vrai périmètre de départ correspond aux structures joignables par réseau, recommandation, terrain, partenaires et demandes entrantes.
10 à 30 clients payants
Ce palier suffit pour vérifier le prix, l'usage, le support demandé et la capacité à vendre sans promettre une expansion prématurée.
marché réel observé*: volume d'entreprises effectivement présentes dans les sources publiques retenues, avant toute hypothèse de conversion ou de budget.
densité entreprises*: nombre d'unités légales actives rapporté à 1 000 habitants, utile pour comparer l'intensité économique locale.
numérisation*: niveau d'équipement numérique réel d'un territoire ou d'un secteur.
croissance numérique*: progression de l'usage des outils numériques dans le marché observé.
| WooCommerce | Open Source |
|
|
| Solutions Locales | Régional |
|
|
La différenciation repose autant sur l'accompagnement et la mise en œuvre que sur les applications elles-mêmes.
Positionnement prix pensé pour rester plus accessible qu'un empilement de logiciels SaaS* généralistes enrichis d'extensions et de services annexes.
référencement naturel*: travail destiné à ressortir dans les résultats de recherche sans payer chaque clic.
extensions marketplace*: modules additionnels qui enrichissent une plateforme de vente.
site à faire soi-même*: outil pensé pour créer seul son site sans accompagnement métier poussé.
vente en direct*: vente animée en temps réel pour créer de l'engagement et accélérer la décision d'achat.
Garder les clients et vérifier ce qu'ils paient vraiment
Élargir seulement si la base client reste active
Atteindre une base modeste mais saine
agences, experts-comptables, associations et réseaux d'entrepreneurs
petites campagnes testées, arrêtées vite si elles ne convertissent pas
* Répartition cible année 2 (2028). La vente terrain reste prioritaire pour établir la confiance locale.
Écosystème complet : un client TisitMarket devient potentiellement utilisateur Rosie Business Hub puis du CRM de Rosie Business Hub. La valeur client peut alors s'allonger dans le temps.
Repères commerciaux
CRM*: outil de suivi de la relation client et du suivi commercial.
portefeuille commercial*: ensemble des prospects et opportunités à transformer en clients.
indicateurs cibles*: repères chiffrés utilisés pour suivre l'avancement commercial.
mise en route client*: accompagnement de démarrage pour rendre l'outil utile dès les premiers jours.
référencement naturel local*: travail pour mieux apparaître dans les résultats de recherche sans payer chaque clic.
offre d'entrée gratuite / paliers payants*: progression d'une offre découverte vers des formules plus complètes et plus rentables.
Stratégie commerciale élaborée avec retours terrain Q4 2025, ajustée avril 2026. Ajustements trimestriels prévus.
Bénéfice client
Un commerce local peut vendre plus vite, encaisser simplement et mieux suivre ses commandes sans empiler plusieurs outils.
Contribution au modèle
La ligne combine abonnement vendeur lisible et options avancées, donc la valeur progresse avec le nombre de comptes, leur activité et les besoins d'accompagnement.
Repère prix TPE
Abonnement vendeur 49 €/mois
La grille publique retient un abonnement vendeur unique. Le scénario peut encore intégrer une activation de base, une commission ou des options avancées hors grille standard.
Prix moyen modélisé
49 €/mois, avec activation ou commission selon contrat
Coût complet
8,8 €/compte actif + frais PSP*
Marge brute / complète
66% / 66%
CA* annuel
18 K€
Profit complet
11 K€
Rosie Business Hub
Repère 2028
Bénéfice client
Rosie fait gagner du temps sur les contenus, les réponses, les relances et les routines marketing en français et en créole.
Contribution au modèle
Ligne légère à l'entrée, extensible par les crédits d'usage, avec un potentiel de volume rapide si l'adoption est bien pilotée.
Repère prix TPE
Abonnement Hub 49 €/mois
La grille publique retient un abonnement unique pour bureau vendeur, CRM, marketing boutique, atelier IA et pilotage TisitMarket.
Prix moyen modélisé
39 €/mois
Coût complet
13 €/utilisateur
Marge brute / complète
59% / 59%
CA* annuel
17 K€
Profit complet
10 K€
Hub-Antilles Pro
Repère 2028
Bénéfice client
Les vendeurs gagnent un espace d'audience locale pour réunir communauté locale, diaspora et acheteurs potentiels autour de profils, discussions, lives et offres.
Contribution au modèle
La ligne sert autant d'activation, d'effet reseau communautaire, de qualification et de montee en gamme* que de revenu direct, ce qui renforce la valeur globale de l'ecosysteme.
Repère prix TPE
Abonnement Pro 29 €/mois
La grille publique retient un abonnement unique pour créer de la demande locale, animer l'audience et suivre les signaux terrain.
Prix moyen modélisé
49 €/mois
Coût complet
16 € / espace pro
Marge brute / complète
67% / 67%
CA* annuel
6 K€
Profit complet
4 K€
Services & onboarding*
Repère 2028
Bénéfice client
Le client est accompagné pour passer plus vite du besoin à l'usage réel, ce qui réduit la friction au démarrage.
Contribution au modèle
La marge est plus modérée, mais cette ligne accélère la signature, l'activation et la rétention des offres récurrentes.
Repère prix TPE
Sur devis
La grille publique agrège des missions d'activation et de déploiement. Le scénario retient ensuite un ticket moyen selon le mix réellement vendu entre cadrage, mise en ligne, formation et optimisation.
Prix moyen modélisé
950 € / mission
Coût complet
503 € / mission
Marge brute / complète
47% / 47%
CA* annuel
28 K€
Profit complet
18 K€
White Label* B2B*
Repère 2028
Bénéfice client
Des partenaires locaux peuvent proposer rapidement une offre digitale crédible sous leur marque sans reconstruire une plateforme complète.
Contribution au modèle
Contrats plus élevés, coût marginal plus faible après activation et effet de distribution démultiplié via des partenaires.
Repère prix TPE
Sur devis
Offre partenaire hors ticket d'entrée TPE, à traiter sur devis et contrat dédié.
Prix moyen modélisé
349 €/mois + setup
Coût complet
105 € / partenaire
Marge brute / complète
70% / 70%
CA* annuel
2 K€
Profit complet
1 K€
35 K€ du CA* 2029
Lignes couvertes
Rosie Business Hub
29,4%
48 K€ du CA* 2029
Lignes couvertes
Services & onboarding*
27,6%
45 K€ du CA* 2029
Lignes couvertes
Hub-Antilles Pro, Suite AWA Commerce Local, White Label* B2B*
Pont vers l'EBITDA* 2027
Marge brute
22 K€
Coûts fixes et mutualisés
42 K€
EBITDA*
-20 K€
Année de preuve avec dépenses limitées et ventes encore faibles.
Pont vers l'EBITDA* 2028
Marge brute
50 K€
Coûts fixes et mutualisés
55 K€
EBITDA*
-5 K€
Équilibre proche si les clients restent actifs et si les charges restent contenues.
Pont vers l'EBITDA* 2029
Marge brute
95 K€
Coûts fixes et mutualisés
85 K€
EBITDA*
+10 K€
Léger excédent possible si la base de clients payants devient régulière.
Tableaux détaillés
Les tableaux interactifs par année sont en cours de chargement.
Glossaire du modèle économique
SaaS*: logiciel accessible par abonnement, sans installation complexe chez le client.
CA*: chiffre d'affaires, c'est-à-dire le total des ventes facturées.
MRR*: revenu mensuel récurrent, soit les abonnements qui reviennent chaque mois.
CRM*: outil de suivi de la relation client et du suivi commercial.
onboarding*: mise en route et accompagnement de départ pour rendre l'outil utile rapidement.
B2B*: offre vendue à des entreprises ou à des partenaires professionnels, et non directement au grand public.
White Label*: offre fournie en coulisses par AWA mais présentée sous la marque d'un partenaire.
Glossaire de l'économie unitaire
EBITDA*: résultat d'exploitation avant intérêts, impôts, amortissements et provisions.
BFR*: argent immobilisé par le décalage entre encaissements et dépenses.
trésorerie*: argent réellement disponible pour faire tourner l'activité.
consommation de trésorerie*: argent encore absorbé chaque mois avant retour à l'équilibre.
point mort*: moment où l'activité couvre ses dépenses récurrentes.
Méthode de construction
Autrement dit, une ligne ne se résume pas à un prix affiché : elle relie ce que le client paie, ce qu'AWA dépense réellement pour le servir et ce qu'il reste pour absorber la structure et créer du rendement.
| Ligne | Construction du prix | Construction du coût direct | Logique de marge |
|---|---|---|---|
| TisitMarket | La grille publique retient TisitMarket Vendeur à 49 €/mois. La ligne unitaire peut encore intégrer une activation de base, une commission ou des options avancées hors grille standard. | Le coût direct vient surtout de l'hébergement boutique, des frais PSP*, des notifications et du support nécessaire pour mettre un vendeur en ligne proprement. | La marge repose sur un abonnement lisible, puis s'améliore si la commission ou les options avancées sont activées sur les vendeurs les plus matures. |
| Rosie Business Hub | La grille publique retient Rosie Business Hub à 39 €/mois. Bureau vendeur, CRM, marketing boutique, atelier IA et pilotage TisitMarket sont vendus comme une seule app. | Le coût direct dépend surtout de la consommation IA*, du stockage conversationnel, de l'observabilité* et du temps d'activation initiale par utilisateur payant. | La marge dépend surtout de la discipline d'usage des modèles IA et du bon cadrage des crédits ou accompagnements lourds. |
| Hub-Antilles Pro | La grille publique retient Hub-Antilles Pro à 49 €/mois pour créer de la demande locale, animer l'audience et suivre les signaux terrain. | Le coût direct couvre l'animation locale, la modération, les échanges vendeur, le support et le suivi des signaux actifs. | La marge progresse avec la densité d'audience et la mutualisation des animations locales. |
| Suite AWA Commerce Local | La Suite AWA Commerce Local regroupe TisitMarket Vendeur, Rosie Business Hub et Hub-Antilles Pro à 119 €/mois pour vendre, créer la demande et suivre. |
Le scénario central repose sur une montée en charge progressive, pas sur une hypothèse de rupture brutale. Les écarts possibles dépendront surtout de la vitesse d'adoption, de l'exécution commerciale, du financement mobilisé et du calendrier réel de déploiement. Les hypothèses détaillées peuvent être partagées dans un échange investisseur dédié.
Glossaire des projections
EBITDA*: résultat d'exploitation avant intérêts, impôts, amortissements et provisions.
BFR*: argent immobilisé par le décalage entre encaissements et dépenses.
trésorerie*: argent réellement disponible pour faire tourner l'activité.
consommation de trésorerie*: argent encore absorbé chaque mois avant retour à l'équilibre.
point mort*: moment où l'activité couvre ses dépenses récurrentes.
8-12 K€ +100% |
| Clients payants | 15 Année 1 | 45 +200% | 90 +100% |
| Résultat d'exploitation* | -20 K€ Année 1 | -5 K€ +75% | +10 K€ +300% |
| Poste | 2027 | 2028 | 2029 |
|---|---|---|---|
| Chiffre d'affaires | 35 K€ | 80 K€ | 150 K€ |
| Coûts directs | 13 K€ | 30 K€ | 55 K€ |
| Marge brute | 22 K€ (63%) | 50 K€ (63%) | 95 K€ (63%) |
Produit Corrections indispensables et finalisation de ce qui sert la vente. | 12 K€ | 14 K€ | 20 K€ |
Vente Rendez-vous, démonstrations, supports simples et prospection locale. | 10 K€ | 14 K€ | 22 K€ |
Support Mise en route client, assistance de premier niveau et retours terrain. | 6 K€ | 10 K€ | 15 K€ |
Administration Administratif, comptabilité, gestion et frais courants. | 6 K€ | 8 K€ | 12 K€ |
Marketing Contenu, petites campagnes locales et supports commerciaux. | 5 K€ | 6 K€ | 10 K€ |
Infra Hébergement, outils tiers, sauvegardes et suivi technique. | 3 K€ | 3 K€ | 6 K€ |
| Total charges fixes | 42 K€ | 55 K€ | 85 K€ |
| EBITDA* | -20 K€ | -5 K€ | +10 K€ |
Source : modèle financier interne AWA, utilisé comme base de pilotage et de préparation des échanges investisseurs. Les chiffres publics servent de contexte ; la trajectoire restera à confronter à la traction réelle.
Repères du compte de résultat
EBITDA*: résultat d'exploitation avant intérêts, impôts, amortissements et provisions.
BFR*: argent immobilisé par le décalage entre encaissements et dépenses.
trésorerie*: argent réellement disponible pour faire tourner l'activité.
consommation de trésorerie*: argent encore absorbé chaque mois avant retour à l'équilibre.
point mort*: moment où l'activité couvre ses dépenses récurrentes.
| Année | Trésorerie d'ouverture* | Flux opé. | Produit / investissements* | BFR* | Flux net | Trésorerie de clôture* | Consommation moyenne de trésorerie* | Autonomie de trésorerie* | Point mort* |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 2027 | 40 K€ | -18 K€ | -6 K€ | -4 K€ | -28 K€ | 12 K€ | 2-4 K€/mois | 10-12 mois | Non atteint |
| 2028 | 12 K€ | -4 K€ | -4 K€ | -2 K€ | -10 K€ | 2 K€ | 1 K€/mois moyen | à sécuriser par ventes ou aides complémentaires | à confirmer |
| 2029 | 2 K€ | +18 K€ | -3 K€ | -2 K€ | +13 K€ | 15 K€ | léger excédent si ventes confirmées | autonomie progressive | possible si 70-120 clients |
| Mois | Trésorerie d'ouverture* | Encaissements | Sorties opé. | Produit / investissements* | BFR* | Consommation nette de trésorerie* | Trésorerie de fin de mois* | Point clé |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Jan. | 40 K€ | 1 K€ | 3 K€ | 1 K€ | 0 K€ | -3 K€ | 37 K€ | Préparation commerciale, finalisation des supports et premiers rendez-vous locaux. |
| Fév. | 37 K€ | 1 K€ | 3 K€ | 1 K€ | 0 K€ | -3 K€ | 34 K€ | Premiers essais avec des prospects connus, sans recrutement supplémentaire. |
| Mars | 34 K€ | 2 K€ | 4 K€ | 1 K€ | 0 K€ | -3 K€ | 31 K€ | Premiers contrats possibles, correction du produit à partir des retours terrain. |
| Avr. | 31 K€ | 2 K€ | 4 K€ | 1 K€ | 0 K€ | -3 K€ | 28 K€ | Mise sur le marché locale et suivi des objections clients. |
| Mai | 28 K€ | 2 K€ | 4 K€ | 1 K€ | 0 K€ | -3 K€ | 25 K€ | Objectif: transformer les premiers essais en paiements réguliers. |
| Juin | 25 K€ | 3 K€ | 4 K€ | 1 K€ | 1 K€ | -3 K€ | 22 K€ | Bilan à mi-année: conserver ce qui se vend, arrêter ce qui ne se vend pas. |
| Juil. | 22 K€ | 3 K€ | 4 K€ | 0 K€ | 1 K€ | -2 K€ | 20 K€ | Discipline de dépenses et recherche de recommandations client. |
| Août | 20 K€ | 3 K€ | 4 K€ | 0 K€ | 1 K€ | -2 K€ | 18 K€ | Maintien du support sans élargir trop vite le périmètre produit. |
| Sept. | 18 K€ | 4 K€ | 5 K€ | 0 K€ | 1 K€ | -2 K€ | 16 K€ | Rentrée commerciale: mesurer les vrais coûts d'acquisition et de support. |
| Oct. | 16 K€ | 4 K€ | 5 K€ | 0 K€ | 1 K€ | -2 K€ | 14 K€ | Consolider les clients signés plutôt que multiplier les promesses. |
| Nov. | 14 K€ | 5 K€ | 5 K€ | 0 K€ | 1 K€ | -1 K€ | 13 K€ | Préparer le budget 2028 selon les ventes réellement encaissées. |
| Déc. | 13 K€ | 5 K€ | 5 K€ | 0 K€ | 1 K€ | -1 K€ | 12 K€ | Fin d'année avec une petite base payante et des décisions claires pour 2028. |
Cadre minimal
Le cadre public existant expose déjà une domiciliation française, une TVA intracommunautaire et un code APE. Le régime d'imposition et le statut social précis de la gérance devront être explicités dans la data room.
Cadre minimal
Les pages légales protègent déjà code source, algorithmes, contenus, identité visuelle et méthodologies Action/Web/Antilles. L'étape investisseur suivante consiste à consolider l'inventaire et la chaîne de titularité.
Cadre minimal
Les pages de confidentialité désignent Action/Web/Antilles comme responsable de traitement et encadrent confidentialité, droits utilisateurs et contact DPO. Une diligence investisseur devra compléter la cartographie des flux, sous-traitants et bases légales.
Cadre minimal
Le cadre public disponible regroupe aujourd'hui la page de plan d'affaires, les mentions légales et les premiers éléments de conformité. Une opération réelle exigera ensuite statuts à jour, contrats clients et partenaires, documentation d'investissement et pièces de conformité séparées.
Base publique utilisée ici: mentions légales, bloc propriété intellectuelle, protection des données et juridiction compétente déjà publiés sur le site AWA. Les paramètres de gérance, fiscalité détaillée, contrats et structuration d'investissement restent à consolider dans la documentation dédiée.
| Catégorie | Risque | Probabilité | Impact | Réponse prévue | Statut |
|---|
| Marché | Adoption lente du digital par les commerces traditionnels | Moyenne | Élevé | Programme d'accompagnement terrain, formation gratuite, partenariats CCI* / CMA* | Mitigé |
| Concurrence | Entrée d'acteurs métropolitains (Shopify, Wix) sur le marché DOM-TOM | Faible | Moyen | Différenciation par la localisation, le créole, le support de proximité | Surveillé |
| Technique | Capacité du socle technique à absorber la croissance | Moyenne | Moyen | Architecture cloud, montée en charge automatique et supervision proactive | Mitigé |
| Réglementaire | Évolution RGPD* et réglementations locales | Faible | Moyen | Veille juridique permanente, DPO* externalisé, audits annuels | Mitigé |
| Équipe | Difficulté de recrutement tech aux Antilles | Élevée | Élevé | Remote-first, partenariats écoles, programme de formation interne | En cours |
| Financier | Retard dans l'atteinte du break-even | Moyenne | Élevé | Gestion rigoureuse de la consommation de trésorerie* et jalons de financement non dilutif* | Surveillé |
Glossaire risques et gouvernance
MRR*: revenu mensuel récurrent, utilisé ici comme indicateur de solidité de l'abonnement.
CA*: chiffre d'affaires, soit le volume total de ventes facturées.
EBITDA*: résultat d'exploitation avant intérêts, impôts, amortissements et provisions.
RGPD*: règles européennes de protection des données personnelles.
DPO*: responsable de la protection des données.
CCI / CMA*: chambres consulaires qui accompagnent entreprises, commerçants et artisans.
Matrice interne mise à jour pour cette version du dossier au 1 avril 2026. Elle n'efface pas le risque ; elle précise ce qui doit être tenu dans l'exécution.
Les statistiques publiques décrivent le contexte, les calculs ci-dessus explicitent la logique du scénario, et les chiffres internes AWA restent des hypothèses de travail tant qu'ils ne sont pas remplacés par de la traction constatée.
Éviter une dilution excessive
Si un investisseur entre au capital, la valeur créée avant son entrée peut être reflétée par une prime d'émission: l'argent entre dans la société sans multiplier inutilement les parts.
Compte courant d'associé
Financer sans céder trop tôt
Quand le besoin est surtout de trésorerie, un apport en compte courant ou une avance peut être plus adapté qu'une cession immédiate de capital.
| Notion | Règle de calcul | Exemple |
|---|---|---|
| Pré-money | valeur retenue avant l'arrivée des nouveaux fonds | Si AWA est valorisée 600 kEUR avant investissement et reçoit 50 kEUR, la base de discussion démarre à 600 kEUR pré-money. |
| Post-money | pré-money + montant investi | 600 kEUR + 50 kEUR = 650 kEUR post-money. |
| Dilution investisseur | montant investi / post-money | 50 kEUR / 650 kEUR = 7,7% du capital après opération, avant clauses particulières. |
| Valeur du travail déjà réalisé | coût de reconstitution + preuves de traction + qualité de l'actif | Le coût de développement justifie une discussion; la traction réelle justifie la valeur. |
| Prix de part avec prime | nominal + prime d'émission | Le nominal reste bas dans les statuts, la prime reflète la valeur économique déjà créée. |
| Situation | Cadre à privilégier | À éviter |
|---|---|---|
| Besoin de 10-50 kEUR pour prouver les ventes | aides, prêt d'honneur, avance, compte courant ou préventes | dilution trop basse sur une valorisation non encore défendable |
| Entrée d'un partenaire stratégique local | accord commercial, apport d'affaires, partage de revenus, option capital plus tard | céder du capital sans obligation claire de distribution ou de clients |
| Investisseur financier qui apporte du cash | pré-money justifiée, prime d'émission, jalons d'usage des fonds | valorisation basée uniquement sur le volume de code ou sur un scénario non prouvé |
| Revenus récurrents et marge prouvés | valorisation par ARR, EBITDA/SDE ou mix SaaS + services | continuer à négocier comme un simple projet de développement |
Point de vigilance capital
Ces repères ne remplacent pas un conseil juridique ou fiscal. Ils servent à préparer la discussion: faut-il financer par capital, par dette, par compte courant, par aide non dilutive ou par partenariat commercial avant de fixer une valorisation engageante?
Le dossier ne retient plus une lecture purement catalogue. Il compare des repères publics visibles sur le marché TPE, puis explique comment la grille AWA actuellement publiée se situe face à ces repères avant la modélisation financière.
Wix · site vitrine
16,80 € à 40,80 €/mois
Repère public observé sur Wix France pour une présence pro, du solo au petit site marchand léger.
Shopify · commerce
5 € à 27 €/mois
Repère public observé sur Shopify France : Starter à 5 €/mois et Basic à 27 €/mois avec facturation annuelle.
Bigin · CRM léger
7 € à 18 €/utilisateur/mois
Repère public observé sur Bigin by Zoho pour petites équipes commerciales et suivi pipeline simple.
Brevo · marketing et sales
6,33 € à 26,08 €/mois
Repère public observé sur Brevo pour email, automation légère et sales essentials adaptés aux petites entreprises.
Cycle apps SaaS
Découverte du besoin, démonstration ciblée puis activation d'un plan d'entrée sans blocage budgétaire excessif.
| Le coût direct reprend une partie des coûts des trois apps, avec un support d'activation plus concentré au démarrage. |
| La marge s'améliore quand le client utilise les trois apps sans multiplier les coûts d'acquisition et de support. |
| Options avancées apps | API, intégrations, support prioritaire, crédits IA et accompagnements lourds restent hors abonnement standard et se traitent en option ou sur devis. | Le coût direct dépend du niveau réel d'intégration, du support demandé et des consommations techniques déclenchées. | La marge doit être protégée par un cadrage précis, car ces options peuvent vite consommer du temps d'équipe. |
| Services & onboarding* | Cette ligne agrège plusieurs missions dont la grille publique actuelle va de 149 € à 5 990 € selon le lot vendu. Le modèle retient ensuite un ticket moyen par mission pour représenter le mix réel de cadrage, mise en ligne, formation et optimisation. | Le coût direct couvre surtout le temps opérationnel vendu, les éventuels déplacements, la coordination et le support de démarrage propres à la mission. | La marge est plus basse parce que ces missions jouent aussi un rôle commercial: elles rassurent, activent et préparent les revenus récurrents. |
| White Label* B2B* | Le white-label reste hors ticket d'entrée TPE et se traite sur devis. Le modèle interne retient ensuite un ticket partenaire cible de 299 à 399 €/mois, complété par un setup initial, pour la lecture unitaire du scénario. | Le coût direct couvre le provisionnement technique, le support partenaire, la maintenance mutualisée et la personnalisation légère du contrat actif. | La marge est soutenue par une base logicielle mutualisée et par un coût marginal faible une fois le partenaire activé. |
Cycle services et missions
La vente reste fluide si le livrable est borné et le ticket lisible. Dès que le montant monte, il faut appuyer la décision par un bénéfice immédiat.
Cycle B2B et collectivités
Ces offres ne relèvent plus du premier achat TPE. Elles demandent un cadrage, des arbitrages et un contrat plus structurés.
Apps coeur
Les apps coeur ne doivent pas demander un arbitrage budgétaire lourd au premier achat. La priorité est d'ouvrir avec un palier clair, puis de monétiser la montée en gamme par usage, volume ou options.
29 €/mois à 79 €/mois
| Offre | Grille publique actuelle | Mode | Lecture marché et arbitrage |
|---|---|---|---|
| Hub-Antilles Pro | Abonnement Pro 29 €/mois | Abonnement mensuel · essai 14 jours | Repère marché TPE : Hub-Antilles Pro 49 €/mois. La valeur se lit comme creation de demande locale: audience, demandes, support vendeur, lives, rendez-vous, discussions publiques et signaux terrain. |
| Rosie Business Hub | Abonnement Hub 49 €/mois | Abonnement mensuel · essai 14 jours | Repère marché TPE : Rosie Business Hub 39 €/mois. Le plan unique rend le hub plus lisible: bureau vendeur, CRM, marketing boutique, atelier IA et pilotage TisitMarket sont vendus comme une seule app. |
| Suite AWA Commerce Local | Pack de convergence 79 €/mois | Abonnement mensuel · essai 14 jours | Repère marché TPE : Suite AWA Commerce Local 119 €/mois. Le pack regroupe TisitMarket Vendeur, Rosie Business Hub et Hub-Antilles Pro pour vendre, créer la demande et suivre dans une trajectoire cohérente. |
| TisitMarket Vendeur | Abonnement vendeur 49 €/mois | Abonnement mensuel · essai 30 jours | Repère marché TPE : TisitMarket Vendeur 49 €/mois. Le plan unique clarifie la vente: boutique, catalogue, commandes, vitrine, publication, analytics et paramètres vendeur. Les commissions ou options avancées restent des leviers séparés. |
Services opérés
Une petite entreprise accepte un abonnement de service si le bénéfice est vite visible. Le bon seuil d'entrée reste donc sous 300 €/mois pour la plupart des cas.
Sur devis
| Offre | Grille publique actuelle | Mode | Lecture marché et arbitrage |
|---|
Tickets de lancement
Pour la cible TPE, le ticket ponctuel doit rester lisible, concret et relié à un livrable immédiatement visible. Au-delà de 1 500 €, la vente bascule déjà vers du devis ou du fractionnement.
Sur devis
| Offre | Grille publique actuelle | Mode | Lecture marché et arbitrage |
|---|
ROI, partenaires et collectivités
Ces lignes restent utiles, mais elles ne doivent pas polluer le ticket d'entrée de la cible principale. Elles se vendent avec plus de preuve, plus d'interlocuteurs et plus de cadrage.
1 900 € à 7 900 €
| Offre | Grille publique actuelle | Mode | Lecture marché et arbitrage |
|---|---|---|---|
| Communication Institutionnelle | Sur devis, repère catalogue Essential 1 900 € · Engagement 3 900 € | Vente sur devis | Cette ligne reste hors ticket d'entrée TPE et se traite surtout après cadrage, devis et validation budgétaire plus lourde. |
| Développement Économique | Sur devis, repère catalogue Starter 3 900 € · Business 7 900 € | Vente sur devis | Cette ligne reste hors ticket d'entrée TPE et se traite surtout après cadrage, devis et validation budgétaire plus lourde. |
| Programme Partenaire | Sur devis | Vente sur devis | Cette ligne reste hors ticket d'entrée TPE et se traite surtout après cadrage, devis et validation budgétaire plus lourde. |
| Services Citoyens |
Repères publics consultés le 9 avril 2026 : Wix France, Shopify France, Bigin by Zoho et Brevo. La lecture investisseur part de la grille publique actuellement codée chez AWA, puis qualifie les zones où le mix réel, les remises de lancement, les commissions ou les crédits d'usage modifient le revenu moyen retenu dans le scénario.
| Sur devis, repère catalogue Commune 2 900 € · Intercommunalité 5 900 € |
| Vente sur devis |
| Cette ligne reste hors ticket d'entrée TPE et se traite surtout après cadrage, devis et validation budgétaire plus lourde. |
| Solutions Collectivités | Sur devis | Vente sur devis | Cette ligne reste hors ticket d'entrée TPE et se traite surtout après cadrage, devis et validation budgétaire plus lourde. |
| White Label B2B | Sur devis | Vente sur devis | Cette ligne reste hors ticket d'entrée TPE et se traite surtout après cadrage, devis et validation budgétaire plus lourde. |